我們花了很多的時間在聊《PM到底是什麼？》和《PM到底在做什麼？》
今天想要和大家聊聊《PM扮演什麼樣的角色？》
今年(2021年)算是入行第17年了，看過許許多多的PM，坦白說，遊戲業的PM基本上就是遊戲製作人的角色，尤其是台灣，台灣遊戲開發團隊的規模，基本上不會太大，早期MMO時代50人以上開發一款遊戲的團隊規模，已經相當少見了，更常見的規模在5-10人之間。下列這個關係圖大概是一款遊戲開發的時候，PM需要面對的。
以台灣的現況來說，開發遊戲的PM或是製作人，就是需要面對這麼多不同的單位和人。於是來自各方的需求、願望及夢想，就通通都會被加到遊戲專案中了…。當然，這就是災難的開始。但是這種狀況，應該不是只會發生在遊戲產業，在各個產業都有可能會發生才對。
這些年帶了不少的PM，有純遊戲企劃出身的，有從營運單位轉研發的，有從客服單位轉進來的，當然也是有人混得不錯，有人過的很辛苦。PM經常性要斡旋在老闆、客戶與研發團隊之中，最常遇到的狀況，大概就是「老闆的許願」了。這時候最常見的PM的應對不外乎兩種「是是是，好好好，下個版本會加入…」，「老闆，這個東西不能做，做了會OOXX，專案會死掉…。」
一種就是老闆的許願池，老闆說什麼都會答應。
一種就是我才不管老闆，老闆說什麼我都不聽。
(這邊的老闆換成客戶也是成立的!!)
第一種的PM，容易博得老闆的喜愛，但是容易被團隊討厭，如果只顧自己升官發財，這種人雖然討厭，但是卻常常活得非常好，而且容易越爬越高。是一種不錯的生存法則，只是永遠建不起來自己的團隊。
第二種的PM，很難得到老闆的喜愛，經常性都在打擊老闆，但是可以確實的做出自己想像的產品，不得不承認，很多專案做到最後會失控，大多數的原因都是老闆過度參與，於是專案就很難有結案的一天，老闆們總想著推出的產品要達到120分，盡可能打磨，不然推出去面對市場就是死，原本半年的專案，很可能三年後還不一定做的出來。所以也不難想像這些PM為什麼用盡全身的力量，也要阻止老闆干涉專案。這樣的PM，容易取得團隊的認同，但是不易取得老闆的信賴，所以專案也會是另一種得無法結案。
這兩種PM雖然有點極端，但是其實就在你我身邊…。
說說以前發生過的一個小故事，當然這是一個失敗的案例，好孩子不要學。當時在團隊中是擔任主企劃兼時程管理的人，但是不是製作人，其實就是產品經理身兼專案經理的真實案例。那個時候流行的遊戲叫做《部落衝突》，沒辦法，誰叫人家當時的營收高的嚇人，於是老闆很想做一款類似的遊戲，這樣一個類似《部落衝突》玩法的策略經營遊戲專案就啟動了。當時為了做出市場差異，加入了類似塔防概念的玩法，因為《部落衝突》只有PVP或PVC，製作人希望可以有CVP，也就是被電腦入侵的玩法，雖然《部落衝突》本身就有點塔防的要素在裡面，所以這部分到還不打緊。然後收集資源這件事，傳統的策略經營都是時間到等收成，太慢了，要讓玩家也可主動收成，於是冒險打怪主動收集資源這樣的玩法也被在遊戲中。接下來，為了提升黏著度，和公會之間的競爭感，又參考了《列王的紛爭》，於是一款驚天動地無法收拾的專案就跑出來了。
其實會跑出這樣的專案內容也很容易理解，就是老闆想要什麼，我就給你什麼，當時的心態就是使命必達。現在回過頭想想，這樣真的不是一件好事，雖然後來我也離開那個專案了，製作人也被撤換掉了，變成老闆自己下來帶專案，總共花了約5年才把專案做出來。那個時候也早就不流行《部落衝突》這種策略經營的玩法了。
那再說說另一種的失敗案例，當時開發的項目是B2B的產品，B2B的概念就是我們做完一個產品後，找看看有沒有客戶要使用該產品去經營B2C，然後我們做系統的售後服務，概念上很簡單，可是當時的老闆想做一個設計，因為我們都是在做B2B了，那想要做一個統一的入口，可以讓所有的用戶都透過這個入口進入，概念上其實不是不行，但是老闆當時想要做這個設計的目的，就是想吃掉所有客戶手上的用戶，所以，既然想要做B2B的生意，那就好好的經營客戶就好，做好系統的售後服務，於是老闆這樣的想法就被我拒絕了，當時還惹的老闆相當生氣，因為我算是第一個敢這樣當面跟他拒絕的PM吧。也因為這個事件，老闆對於我的信任感就大幅下降了，這也成為我職涯中很重要的一次經驗(教訓)。
雖然這樣當面拒絕老闆，獲得了很多同事們的掌聲，但是錯估了職場的遊戲規則，付我薪水的是老闆，應該要替老闆解決他遇到的困難才是。
有了幾次的經驗後，其實也更加沉的住氣去面對老闆的許願。但是，更重要的是，要開始磨練兩種技能。
- 學習經營者的思維
- 學習將複雜概念的技術，用簡單的方式說明給非技術人員聽
PM常常只會以自身狀態去思考，很難去體會經營者的心情，也就是老闆的心情，我們往往只會想要做出一個超棒的產品，但是這個超棒的產品其實只是自己的妄想而已，而老闆其實是第一線面對各種客戶的人，他要去說服客戶使用自家的產品，有些時候也會免費讓客戶使用，目的也只想取得用戶回饋。於是PM內心想的和老闆內心想的，往往天差地遠，當然，勞方與資方立場不同，思考的面向也就不同，這還蠻正常的。
另外，當一個PM，尤其是研發單位的PM，很常會犯一個錯…，恩，其實是很多個錯(笑)。太習慣用技術的語言去進行溝通，通常老闆、客戶都是非技術出身，像身邊的朋友常常會抱怨一件事，就是合作廠商的窗口，常常都會把問題歸咎在「手機版本問題」、「InApp的瀏覽器的問題」或是「CDN」、「CF」…等的問題，但是坦白說，大部分的PM也不是技術出身，團隊們回應的內容，往往也只是轉發給客戶，那客戶肯定也不是技術出身，他只會知道有BUG，但是往往就會被這樣打發掉。於是，PM和客戶就會一起抱怨開發團隊…。
那麼，這幾年的日子，我都怎麼和老闆、客戶、其他單位及團隊成員合作呢？
心法1：通靈，尤其是通老闆和客戶的靈
這個就必須要轉換成老闆和客戶思維了，老闆和客戶想的，不過就是賺錢，什麼改變世界這種高大上的話，大概只會出現在報章雜誌、媒體採訪上，他們的本質就是商人，商人圖的就是利益，公司可以活下去，所以要懂得東西就是「商業邏輯」，如何創造更大的營收、如何創造更多的用戶、如何搶佔更大的市佔率、如何讓消費者花更多的錢…等等，老闆想的就是這些，所以在設計產品的時候，需要無時無刻的思考，這個設計要花的成本，以及可以帶來多少利潤，當然這些利潤有時候是有形的，通常就是指營業額，有些時候是無形的，例如：品牌價值。至於要怎麼轉換成老闆和客戶的思維？最快的方式，就是自己去賣一個產品、開網路商店或是發外包出去，這時候你就會開始建立成本概念和商業思維了。
心法2：拿人錢財，替人消災
只要我們還不是自己當老闆的一天，就會一輩子是受雇者，那些出來工作交朋友的例外。我們和老闆的關係，就是一種等價交換，他付我薪水，就是要買我們的經驗和能力，貢獻我們的價值，只是老闆們常常會想要用少少的錢，買到大大的價值。於是，面對老闆的所有需求，也不用當下為了展現忠誠就通通買單，但是也不用把老闆當作笨蛋，把所有需求通通推開，心裡面要抱持著只要老闆還付我薪水的一天，還是要提供專業的判斷與分析，因此，我的做法就會是如下所列
- 紀錄老闆的需求，不要當下答應或是拒絕，避免情緒影響決策
- 分析老闆的需求，有必要的話需要做點市調，以及找機會和老闆聊聊，若能進行需求訪談的話更好
- 撰寫一份分析報告，提出可行的方案、短中長期策略、執行計畫
- 安排一個會議與老闆正式報告，收集回饋
- 進行計畫的的修正
心法3：人人都有台階下，由其是老闆、客戶和資深員工
沒有人是完美的，總是會有想法不夠周全的時候，甚至是一個天馬行空的想法，只是我們太容易相信自己的判斷，於是刺傷對方。這幾天和一個年輕的工程師聊到，在之前的公司裡面，有沒有遇過一些很挫折的事情，由其是跨單位的或是資深的前輩，這位年輕工程師說有發生過一件事，就是當時團隊有一位資深的工程師提出了一個登入的流程，於是這位年輕工程師就反應說：「我覺得這樣的流程不太好。」，這位資深工程師就回說：「我程式寫了20幾年，你跟我說這樣寫不太好？你說說哪邊不好…」，這位年輕工程師當下就嚇傻了。
說說發生在我身上的小故事，幾年前剛加入一間有四個團隊，人數100多人的公司，那時候我是擔任其中兩個團隊的大PM，當時這兩個團隊鬧得不是很愉快，於是我的任務就是要搞定這兩個團隊，其中有一次，我和其中一個團隊的技術負責人聊聊怎麼合作，這位技術負責人其實也很不客氣的說另一個團隊「就是技術差嘛!!」，其實那個時候我也才剛到職三天吧，算是有點被震撼到，不過當時我也沒有太放在心上，畢竟我的任務是搞定這兩個團隊。後來有一天，總公司的財務長來到公司和我們這兩個團隊開會，討論平台與遊戲的技術細節。對了這兩個團隊一個負責遊戲開發、另一個負責平台開發，這位讓我有震撼教育的就是負責平台開發的人。當時財務長問了這位平台的技術負責人一些產品設計上的問題，因為他們是照著總公司提供的規格文件開發，所以很多產品細節是答不太出來的，加上他是技術，不是產品，被問倒也是很合理的。這時候我的態度就是幫他下庄，於是幫他回答這些偏產品設計面的問題，讓他不至於在那個會議上這麼的尷尬。接下來，也盡力擔任這兩個團隊的溝通窗口，雖然最後這兩個團隊的矛盾還是沒有完全解決，但是在我擔任大PM的那段期間，卻是唯一可以每周準時交付版本給總公司的時候，在我加入前和離開後，他們從來沒有準時交付版本過。
第二個小故事是發生在老闆身上，很多時候我們都需要和外面的客戶合作及溝通，難免就有很多狀況會發生，因為當時的老闆個性比較強勢而且很急，所以就發生一件很糗很糗的事情。狀況是這樣的，當時和兩間公司在合作，我們稱之為A、B公司，因為A公司的項目一直延期，或是狀況很多，答應一周交付的東西會常常拖到兩周以上，於是老闆就不開心了，那B公司是才剛開始合作而且對方老闆也是個性的，但是，我們老闆因為受不了A公司的狀況，就想在討論的群組中開罵，結果卻罵到B公司的群組了。這時候B公司的成員就嚇到了，想說這是誰啊…。這個時候，我的角色就非常的重要了，當下趕緊去跟老闆報告「老闆你PO錯群了。」，另一方面，在B公司的群組中，除了先趕緊緩頰外，接下來就開始討論其他的議題，轉移注意力，淡化PO群的訊息內容，讓雙方都不至於那麼尷尬。
第三個小故事則是發生在客戶身上，有些時候在商戶合作上總是會遇到一些個性比較固執的客戶，而且有時候總是會用比較高的姿態在談事情，畢竟是出錢的甲方，也是把乙方當作許願池。有一次希望可以在他的平台上加上一些排名的機制，可以針對希望的商品進行操作與推廣，如果只是排名統計的功能的話，不會有太多的問題，關鍵就在於希望可以在後台去設定排名的分數及順序。當然這功能也不難，就提交出去了。但是，兩個月後，客戶似乎忘記他這個機制，又想讓用戶可以看到真實數據的排名，這樣的機制也不難，只是和兩個月前可以人工排名的機制就抵觸了。當時負責該項目的PM，花了很多時間和客戶說明、解釋，客戶不聽就是不聽，堅持要真實數據的排名。後來，我對那位客戶換一種說明方式，問題也就順利解決了。那我是怎麼做的呢？我只是簡單的解釋，其實不過就是跟客戶說，這兩種機制並存是沒問題的，只是手動設定的資料並不會過一天就歸0，所以原本手動設定500的瀏覽數，隔天就會顯示500，而不會從0開始，畢竟用戶會看到這個瀏覽數，另一種做法就是每天晚上重新計算時，客戶可能會麻煩一點，需要進後台去手動改數字，如果功能還是需要得話，還是可以開發。於是，客戶就放棄該項目了。
其實，我們只是一個平凡的人類，做錯決定是很正常的，但是，不要看到對方出錯就覺得自己比較高明，因為這樣的話，就必須祈禱自己永遠不要判斷錯誤，畢竟其他人也都再看。
那我們再來想想這個問題《PM扮演什麼樣的角色》？
其實PM在一個產品開發上扮演著主要樞紐的角色，收集來自各方的需求，包含老闆、客戶、公司其他單位，並將這些需求轉換成可以執行的項目，並協調團隊成員的個性、能力、經驗，將需求完成。
簡單來說，PM就像是計程車司機，老闆、客戶就是你的客人，團隊就是計程車本身，需求就是本次要抵達的目的地。老闆、客戶希望你可以從台北開到東京，可能需要跟他解釋為什麼到不了，因為隔著太平洋，然後車不能渡海…。汽車運轉時，有雜音跑不順，會漏油，表示團隊可能出狀況了，再不面對，你的車可能就會解體。
那如果還沒有客人的話，PM就必須自己想辦法找到客人在哪邊，於是，一昧的乾等就只是餓死而已，專跑機場線，專跑市區都是不錯的區域，當然競爭也會多。
所以，PM到底是什麼？客戶的傳令兵？老闆的應聲蟲？還是工程師鼓勵員？
其實都不是，PM只是一個小小的計程車司機啊。
喔，對了!!有些時候還必須兼職當汽車維修員啊，有些時候車子拋錨了，還沒得進場維修，需要自己處理。
若你在PM這條路上感到迷茫，
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