在設計與開發產品的過程中，僅關注美觀的 UI 無法滿足實際使用需求。產品會在多種不理想的情境中使用，因此需考量 Edge Cases (例外狀況)。設計稿通常只呈現「快樂路徑」，而真實情況更多是「痛苦路徑」。PM 需檢視四種常被忽略的狀態：載入、空、錯誤及成功。同時，極端資料與多國語言可能導致設計問題，因此在開發前需定義清楚各狀態並進行測試。這樣一來，才能確保產品的可靠性與使用者的信任。
我們在《#058 資訊架構整理術》中把你產品的骨架，也就是資訊架構(IA)理解清楚了。接下來的麻煩才剛開始。因... » 閱讀全文
在開發SaaS訂閱制的Web產品時，資訊架構（IA）的設計至關重要。有效的分類不僅能幫助使用者快速找到功能，也能降低團隊協調成本。文章提出LATCH原則，強調依據位置、字母、時間、類別及層級進行整理，並以卡片分類法來確認使用者的直覺分類方式。透過這些方法，資訊架構能在滿足使用者需求的同時，促進團隊共識，避免混亂。最終，良好的資訊架構設計應關注使用者的實際任務，而非單純追求外觀美感。
產品設計若沒有明確的終點，可能造成用戶迷失。設計過程中，需清楚知道產品是「展覽」還是「通道」，並釐清用戶最終要完成的動作，例如付費、訂閱或註冊。明確化終點後，應以此為基準設計使用者路徑，並適時在旅程中提供路標（如CTA按鈕），讓用戶隨時了解下一步行動。這樣可以減少不必要的內容堆疊，提升用戶體驗，並確保每一步的設計都與目標一致，使產品更具有效性和吸引力。
在產品開發中，流程圖並不足以提升使用者體驗，因為使用者的情感和動機對他們的決策影響深遠。使用者旅程地圖能幫助團隊整理使用者在每個階段的想法和情緒，從而理解他們的需求。在旅程中，使用者的動機影響他們的情感曲線，並決定他們的行為，如選擇留存或放棄。重點在於識別關鍵時刻，並解決可能造成挫折的低谷體驗，以提升整體使用者滿意度。旅程地圖的有效性在於與實際數據的對比，助能設計出真正有價值的產品。
驗證階段經常會出現與預期不符的結果，這是對產品經理(PM)的考驗。成功的軸轉（Pivot）不僅要認識到原假設的失敗，還要保留已證明有價值的部分。常見的軸轉類型有放大轉型、客群轉型和需求轉型，需依據付費訊號、交付成本和留存情況判斷是否需要調整策略。即使面對失敗，重要的是學到的經驗，包含哪些功能受重視及消耗成本的瓶頸。真實面對現實並調整策略，有助於避免時間浪費。
在驗證階段，數據解讀常導致誤判，因為每個人對同一數據的看法不同。 許多人僅關注表面數字，如註冊率或下載量，卻忽略留存率、轉換率等關鍵指標。 虛榮指標雖然指標性強，但無法提供深入見解，應用行動指標如留存率和經濟指標進行分析，則更有效。 量化數據告訴發生了什麼，而質化數據則解釋了原因。 有效的驗證儀表板需聚焦於漏斗、留存分群以及成本，助於精準決策。
許多產品經理曾遇到產品開發後，市場反應冷淡的情況，這使得前期投入的成本難以回收。因此，需重新檢視產品開發流程，及早透過預購與市場測試確認需求或交易意圖。驗證層次上，需求驗證關注「是否有人在意」，而交易驗證檢驗「是否願意付費」。常用的方法如Fake Door Test和Landing Page可幫助測量真實意圖，另外，手動服務和No-Code工具也能有效驗證想法。設定驗證成本上限，尋求足夠證據將有利於進一步決策。
許多團隊在開發最小可行性產品（MVP）時，往往會將其變成正式產品的開發過程，因為需求不斷增加，導致本應簡約的MVP變得複雜。MVP的重要性在於驗證核心價值，而非追求功能完整。理想的MVP讓使用者能完成目標，並得到有效的結果回饋。成功的關鍵在於建立使用者的“閉環”，以便確保驗證的有效性。了解核心體驗與非核心功能的取捨，更能使MVP落到實地，提升驗證效用。
在專案開發中，常見的情況是明明想驗證一個點子，卻最終做出了縮小版的正式產品。這通常是因為未能清晰定義驗證的目的。POC、Prototype和MVP是三個不同階段的工具，各自有不同用途：POC用來確認商業價值，Prototype幫助內部協作與外部溝通，而MVP則是以最小可行產品進入市場。選擇合適的工具前，需先明確想要驗證的問題，以避免浪費時間和資源。
許多產品在用戶訪談中獲得正面回饋，但實際使用卻寥寥無幾。這常因為訪談問題設計不當，使用者無法準確預測未來行為。有效訪談應聚焦於過往行為和成本，並透過深入對話了解真正需求。
在產品開發中，快速進行但方向錯誤的努力是最大的浪費。成功的關鍵在於釐清假設類型，進行可驗證的證偽，而非感覺或想當然。務必把「我以為」轉寫為具體假設，並用數據支持產品開發。
高流量卻無法變現的現象常見於商業模式不明確的情況。成功的關鍵在於理解產品價值、收費模式與成本結構。使用商業模式畫布(BMC)能有效梳理業務運作，幫助企業找到合適的顧客與盈利方式，以實現可持續發展。
有效的價值主張在於用簡潔的話語讓潛在客戶理解產品的真實價值，而不僅僅是列出功能。將功能轉化為顯著的好處，降低轉換與學習成本，提高成功率，有助於增加產品吸引力，促進決策。
這篇文章探討競品分析的重要性以及常見的誤解。高效的競品分析不僅僅是列舉功能，而是要理解設計背後的選擇與取捨。重點在於分析用戶旅程、識別弱點，以及透過策略性思維找到市場機會。
產品功能的實現並不等於提供了實際價值。使用者需要明確的情緒回饋來感受功能的意義。理解痛點、爽點和癢點三種情感價值是關鍵，這不僅能提升使用者的體驗，也幫助產品在市場上脫穎而出。
這篇文章探討人物誌的正確用法，強調其核心在於揭示用戶的選擇動機，而非僅僅描述個體特徵。文章指出，以「成果任務」為導向的人物誌能有效支援決策，並建議透過「四力模型」來分析用戶的需求和內心掙扎。
產品成功的關鍵在於清楚定義目標客戶（TA），不僅僅是人口統計學，而是要聚焦於他們的實際需求和困難。在了解場景下的真實需求後，產品才能滿足特定用戶的迫切情境，從而獲得忠實的早期採用者。
本文探討產品開發中的痛點與市場評估，強調選擇正確的市場及競爭環境的重要性。成功不僅依賴於痛點的存在，而是需考慮生存方式、市場適配度及切入點的選擇。關鍵在於市場是否能讓團隊長期生存。
本文探討創意與用戶需求之間的關係，強調僅憑想法並不足夠，真正的價值在於解決用戶的真實問題。透過對用戶行為的觀察，並避免自我陶醉，才能找到有效的解決方案，推動產品成功。
這段內容探討了產品經理(PM)在當前軟體產業中面臨的挑戰與必備技能。隨著執行力門檻降低，PM需不僅專注於專案管理，還需深入市場需求與產品設計，掌握商業思維以確保產品能獲得市場認可。
這篇文章探討PM在工作中的情緒負擔，強調情緒管理的重要性。隨著情緒累積，PM可能面臨崩潰，因此需學會課題分離，避免將所有責任攬在自己身上。此外，設定下班開關，有助於保留生活空間，保持情緒健康。
這篇文章探討了 PM 在團隊與老闆之間的橋樑角色，著重於如何將老闆的抽象要求轉化為可執行的目標，並將團隊的限制翻譯給老闆理解。透過提出選擇方案，PM 能有效管理預期，提升團隊效率與合作。
作為產品經理，面對跨部門合作時常會遇到挑戰，因為缺乏職權導致影響力不足。有效溝通需要關注各部門的KPI並用他們的語言交流，從而促進合作。此外，建立信任和處理衝突也是成功的重要因素，應轉化為可討論的選擇。
產品路線圖應專注於成果與方向，而非僅是功能的時間排程。把路線圖視為甘特圖會導致團隊關注交付壓力，而忽視產品目標的重要性。有效的路線圖需平衡時間預期與開發不確定性，以促進戰略對話和團隊合作。
◆ 數據很漂亮，為什麼產品還是會死 在很多產品會議裡，你一定看過這種畫面。 簡報一打開，滿滿都是下載數、註冊數... » 閱讀全文
◆ 在台灣職場裡，PjM 和 PdM 常常是同一個人 職涯討論裡，大家很愛區分：我是專案經理（PjM），還是產... » 閱讀全文
在軟體開發中，產品經理常面對的是老舊系統的維護而非創新開發。文章指出應分三階段管理舊系統：確認功能存活、優雅下架無用功能、保留關鍵資料以支援新系統。此過程需要勇氣與計劃，以確保未來的發展。
專案延誤通常源於需求變更。與書本中有序流程不同，實際上變更常透過隨意的對話進行。有效的專案管理需要清楚關於功能的取捨與代價，而成熟的PM不僅能夠創造功能，也需有勇氣刪減，保護專案的邊界與可持續性。
在軟體開發中，PM需理解系統結構，而不僅停留於UI設計。真正的專案成功依賴於思考後台架構，包括資料設計與錯誤處理。面對用戶時需展現界面，而與內部團隊溝通時則必須考量系統複雜性。
在設計 wireframe 時，PM 常忽略使用者需求，僅滿足各方利害關係人的要求，導致最終產品難以使用。重視UX設計能減少使用者的不滿。PM需清晰界定使用者需求，考慮各種使用情境，提升系統的可用性。
在專案開始時，許多PM未清楚需求即急於設計畫面，導致頻繁修改。Wireframe應以邏輯為重，需清晰呈現需求與系統運作。有效的設計須考量資訊佈局與狀態，以避免混淆與失敗，Wireframe實質上是理解流程的工具。
本文探討了產品經理（PM）在設計系統時對資料庫理解的重要性。缺乏對資料結構、正規化和表之間關係的知識，會導致不良的系統設計，造成效能低下和未來的維護困難。PM應提升資料庫概念，以創建更高效的規格。
文章探討了系統資料同步的過程，強調資料從後台送出到前台顯示的延遲及不一致性常見原因。使用者認為資料已更新，但背後實際上經歷多重流程，包括快取和非同步處理。PM需理解這些動態，以降低誤解和焦慮。
◆ 你以為系統難在流程，其實在資料「落地」 在很多專案裡，PM 最常盯著的是「流程」，什麼時候登入、什麼時候下... » 閱讀全文
在專案現場，PM 最常有的一個感覺是：「我明明把每一步都畫出來了，為什麼 RD 還是說這個流程會出事？」 很多... » 閱讀全文
有一段時間，只要專案進到比較後面一點，我就會開始有一種微妙的不安感。 文件寫了、流程也畫了、跨單位的泳道圖也整... » 閱讀全文
你是否常覺得需求訪談完，做出來的東西還是被嫌「不合用」？廣三用 20 年經驗告訴你：問題不在你沒聽清楚，而在你沒看見「場景」。使用者口述的往往是主觀片段，唯有畫出「泳道圖 (Swimlane Diagram)」，才能把客服、財務、系統等不同角色的動作串連起來。這篇文章教你如何用泳道圖還原真實工作流程，從被動的記錄者進化為定義規則的導演。
在學生時期，我第一次聽到「實體關係圖」這個名詞，是在上資料庫的課。 老師在黑板上畫了一堆長方形、菱形、線條，寫... » 閱讀全文
有一段時間，我很認真地在思考「什麼系統」。 去書店買了一本《系統分析與設計》，打開之後，前面幾章還勉強看得下去... » 閱讀全文
我發現很多PM都會有一種習慣。 只要開完一次需求會，就會立刻打開文件(Figma, Axure,…等)，開始畫... » 閱讀全文
有一段時間，我很認真在補「技術能力」。看書、買線上課程，連假日都在跟程式語法奮戰。 那時候心裡有一個很單純的想... » 閱讀全文
如果說跨部門協調，像是在前線擋子彈，那「需求轉譯」就是你每天回到營區後，還得一個人加班拆炸彈。 表面上看起來，... » 閱讀全文
這幾年，只要去到有工程師的社群聊天區，總是可以看到類似的抱怨： 「營運是不是以為，簡單講一個活動需求，明天系統... » 閱讀全文
離開公司後的第一個星期，你以為自己會解脫、會輕鬆、會像一隻脫困的鳥。 但真正的感受卻是 —— 空。空到你開始懷... » 閱讀全文
有一天，你終於發現，自己已經不是在工作，而是在苦撐。 撐著情緒、撐著責任、撐著期望、撐著那個曾經相信自己能把一... » 閱讀全文
你一直以為，PM 的價值在於能「把所有人連結在一起」。工程師的不滿、設計師的委屈、老闆的焦慮——你告訴自己：「... » 閱讀全文
同理，不像理解。理解是看懂現象；同理，是承接情緒。 你以為「理解」已經夠難了，但當你嘗試真正「同理」團隊時，你... » 閱讀全文
理解的幻覺：當你以為在傾聽，其實只是換個角度說話 你以為自己已經開始「理解」團隊。你不再下指令、不再評論，開始... » 閱讀全文
你決定暫時放下「專案管理」這個框架。不再用規範、制度、流程去要求團隊，而是想從「理解」開始。 因為你發現，再多... » 閱讀全文