當 PM 接到一個新的專案或產品開發案時，最常見的第一個動作，是打開 Google 搜尋關鍵字，確認市場上是否已有類似產品，也看看是否已有現成的競品分析文章。接著，把找到的產品放進表格，開始比較功能、TA、收費方式與商業模式。
到了現在，這個動作又變得更快。團隊可能直接使用 ChatGPT、Gemini、Claude 進行競品調查與產品需求分析，甚至很快產出一份精美的市場分析簡報、戰略評估報告，或產品需求規格草案。
這些工具與流程本身都有價值。問題出在許多團隊完成這些整理後，便直接進入產品設計。
A 產品有這個功能，B 產品有那個流程，C 產品的收費方式看起來可參考。於是團隊整理出一個 A+B+C 的綜合版，想像一個看似合理的目標客群，再設計一個和市場差不多的價格。接著，開發啟動。
幾個月後產品上線，市場卻沒有反應。
這種結果通常不代表競品分析做得不夠細。真正的問題，往往在於一開始問錯了問題。產品開發前更關鍵的工作，並非急著比較競品功能，而是先判斷：這是否是一個真實存在、且具備利基切口的市場。
在進入競品分析之前，PM 要先回答一個更前面的問題：
我們準備切入的是高度競爭的紅海市場，還是尚未被充分驗證的藍海市場？
這個判斷若沒有先完成，後續的產品定位、功能規劃、價格策略與推廣方式，都可能建立在錯誤前提上。
◆ 專案實際情況的真實痛點
在完成體驗設計、峰值設計、TTV 與收尾設計之後，產品終究要面對市場。許多團隊在這個階段會很自然地往下一步走：做競品分析。
但競品分析前，還有一層更重要的市場判斷。團隊需要先釐清，自己所面對的市場，是一個需求明確、競爭激烈的紅海，還是一個競爭者稀少、需求尚待驗證的藍海。
這兩種市場，策略完全不同。
紅海市場的核心問題，在於需求已經被既有品牌、既有產品與既有使用習慣瓜分。你的挑戰，是找到一群特定使用者，讓他們有足夠理由離開原本的選擇，轉向你的產品。
藍海市場的核心問題，則在於需求是否真的存在。你看到的「沒有人做」，可能代表市場尚未被開發，也可能代表過去有人嘗試過，只是沒有成功留下來。
很多團隊在這裡會出現兩種極端反應。
看到紅海，就認定市場太擠，沒有機會。
看到藍海，就認定沒人做過，商機無窮。
這兩種反應都太快。紅海仍可能有利基空間，藍海也可能藏著未被說清楚的風險。真正的差異，在於 PM 是否能判斷：市場需求是否明確、使用者轉移成本有多高、是否存在尚未被滿足的利基點，以及那些看似無人競爭的空白地帶，究竟是機會，或是前人失敗後留下的沉默區域。
產品開發前，若沒有先釐清自己身處哪一種市場，後續功能設計很容易走偏。戰略判斷失準時，競品分析再完整，也只會得到一份漂亮卻難以指導決策的表格。
◆ 這篇文章不處理什麼
這篇文章不處理競品分析表格怎麼做，也不討論如何整理競品功能、定價、TA、通路、社群聲量或流量來源。這些工作很重要，但它們屬於戰術層次。
本文也不處理市場定位圖如何繪製，或如何完成一份完整的商業分析報告。工具能提高溝通效率；然而，市場戰略尚未釐清前，工具只會讓尚未驗證的假設看起來更完整。
本文要處理的是競品分析之前的第一層判斷：
這個市場到底是紅海，還是藍海；如果是紅海，利基點在哪裡；如果是藍海，風險證據在哪裡。
PM 必須先知道自己要進入哪一種戰場，才知道後續競品分析應該看什麼。
紅海要看轉移成本與利基切口。
藍海要看需求證據與失敗樣本。
這是產品開發前的第一層戰略判斷。
◆ 框架定義：紅海策略 × 藍海策略 × 防衛心理
在產品戰略裡，紅海與藍海常被用來作為市場競爭的基本分類。
紅海，指的是競爭者眾多、需求明確、消費者已有固定選擇的市場。進入紅海時，團隊面對的核心挑戰，在於使用者為何要從原本選擇轉向你。
藍海，指的是競爭者少、尚未被大量開發、可能存在新需求的市場。進入藍海時，團隊面對的核心挑戰，在於需求是否真的成立，使用者是否願意被教育，市場是否值得投入時間與成本。
這兩種市場沒有絕對好壞，只有策略差異。
紅海的重點，是在高度競爭中找到利基點。
藍海的重點，是判斷空白背後是否真的有需求。
更困難的是，戰略會議裡不只需要分析市場，也需要處理人的心理。
當老闆提出一個樂觀的藍海想像時，團隊裡可能有人立刻提出悲觀論述，認為這一定做不起來。當 PM 提出一個紅海利基切口時，也可能有人認為市場都飽和了，現在才做已經太晚。這些反應有時是合理的風險提醒，有時只是防衛心理。
所謂防衛心理，是在尚未充分分析前，先用悲觀論述保護自己。它看起來像謹慎，實際上可能只是害怕承擔判斷責任。另一個方向也同樣存在，過度樂觀的一方，可能把「沒人做」直接解讀成「商機很大」。
PM 在這裡的角色，既不需要成為樂觀派，也不需要成為悲觀派。更重要的是，讓團隊回到證據。
◆ 紅海策略：市場擁擠，仍然可能存在利基點
以台灣咖啡市場為例，這是一個高度競爭的市場。連鎖咖啡品牌、便利商店咖啡、個人咖啡館、手沖店、瓶裝咖啡、罐裝咖啡，各種形式都已經存在。
從表面看，這似乎是典型紅海。
但咖啡市場是否已經飽和，其實很難用一句話下結論。
有一個事實很清楚：咖啡需求明確存在。個人咖啡館仍然持續出現，新品牌瓶裝咖啡、罐裝咖啡也不斷推出。這不代表每一個新品牌都能成功，但代表市場仍然存在切入可能。
紅海策略的重點，不在於市場是不是擁擠，而在於是否還有未被充分服務的利基客群。
例如：無咖啡因咖啡。
對於每天需要兩三杯咖啡、主要目的在於取得咖啡因、維持工作動能的人來說，無咖啡因咖啡可能沒有吸引力。以我自己的使用情境來看，喝咖啡就是為了咖啡因，這類產品並不是為我設計。
但另一群人面對的情況不同。
他們喜歡咖啡味，卻怕晚上失眠。
他們想喝咖啡，卻對咖啡因敏感。
他們需要一杯有儀式感的飲品，卻不想承擔咖啡因帶來的影響。
這就是紅海中的利基點。
如果只是參考各大品牌，一樣推出美式、拿鐵、手沖、風味咖啡，接下來競爭的就會是價格、品質、手藝、品牌、裝潢、廣告與促銷。這時候最大的敵人，是使用者習慣。
消費者已經習慣喝路易莎、星巴克、便利商店咖啡，為什麼要換成你的品牌？
這個問題背後，就是轉移成本。
轉移成本不一定是金錢。它也可能是習慣、路線、品牌信任、口味熟悉度、會員點數、店員互動、購買便利性。
紅海市場要切入，不能只說自己品質也好、價格也合理。這樣只是進入同一場競爭。更有價值的做法，是找到一群主流供給沒有充分照顧的人，針對他們的特殊需求，提供更精準的解法。
紅海不怕競爭多，怕的是沒有切口。
◆ 藍海策略：沒有人做，仍要先查清原因
藍海市場最吸引人的地方，是想像空間很大。會議室裡常聽到類似說法：
這個點子現在沒有人做。
如果我們做起來，一定有很大商機。
這個市場還沒被開發，我們可以搶第一波。
這類判斷不能直接否定，也不能直接接受。
很多人都聽過兩個賣鞋業務到非洲的故事。第一位業務看到當地人不穿鞋，認為沒有市場；第二位業務看到當地人都還沒穿鞋，認為市場很大。這個故事之所以經典，是因為它說明了同一個現象可以被兩種角度解讀。
但在產品開發裡，這個故事還需要補上第三個問題：
當地人為什麼不穿鞋？
是因為沒有人賣過鞋，需求尚未被啟動。
是因為生活方式、氣候、道路、收入結構、文化習慣，使得鞋子並非必要商品。
還是過去已經有人賣過鞋，只是沒有賣起來。
藍海策略真正困難的地方在這裡。
沒有競爭者，可能代表市場空白，也可能代表市場不存在。
沒有人做過，可能代表機會，也可能代表前人做過但失敗。
競品很少，可能代表需求尚未被滿足，也可能代表使用者根本不需要。
因此，PM 面對藍海構想時，不應只問「這是不是沒人做」，而要往下查證：
過去有沒有人嘗試過？
如果嘗試過，為什麼沒有留下來？
是技術當時做不到，還是需求不成立？
是市場尚未成熟，還是商業模式無法支撐？
如果我們現在做，外部條件和過去相比有什麼改變？
藍海需要更多需求驗證，因為沒有前人替你教育市場，也沒有既有行為可以直接借力。
紅海的優勢，是需求已被驗證。
藍海的代價，是團隊可能要同時完成產品開發、市場教育與商業模式驗證。
◆ 戰略會議的致命毒藥：防衛心理
討論紅海與藍海時，團隊很容易陷入另一個問題：防衛心理。
當有人提出樂觀的藍海構想，會議室裡常有人立刻提出悲觀論點。這不一定有害，因為產品開發確實需要風險評估。但如果反對的目的，只是證明自己比較清醒、比較不天真，討論就會偏離市場判斷。
相反地，當有人提醒藍海風險，老闆或提案者也可能啟動另一種防衛心理，把所有質疑視為唱衰。這時候，團隊就會從分析市場，轉為保護自己的想法。
於是，戰略會議很容易變成智力辯論賽。
誰比較樂觀。
誰比較悲觀。
誰看起來比較懂。
誰比較敢說難聽話。
這些都不是重點。
PM 在這類會議裡的責任，是把討論拉回證據。
不急著反對紅海，也不急著擁抱藍海。
不替老闆的想法背書，也不為了顯得專業而潑冷水。
真正要做的是把問題拆清楚：
如果是紅海，我們的利基客群是誰。
如果是藍海，我們的需求證據是什麼。
如果市場上沒有類似產品，我們要查原因。
如果市場上已有強大競爭者，我們要查轉移成本與切入口。
好的戰略討論，不是比誰更會看衰專案，而是讓團隊對風險、機會與證據有共同認知。
◆ 框架的三個判斷問題
在正式進入競品分析前，PM 可以用三個問題先做市場戰略判斷。
Q1：需求存在測試。這個市場是已被驗證，還是仍需教育？
第一個問題是，這個需求是否已經明確存在。
若使用者已有消費行為、預算配置與既有解法，代表需求被驗證。咖啡市場就是如此。團隊不需要證明大家會不會喝咖啡，要證明的是，某一群人為什麼會選你。
若使用者沒有既有行為，也沒有明確預算，甚至不知道自己有這個問題，就代表市場教育成本會高很多。這種情況並非不能做，但不能用紅海的邏輯去規劃藍海。
PM 要問：
使用者現在是否已經用某種方式解決這個問題？
他們是否已經為這個問題付出金錢、時間或人力？
如果沒有，原因是沒有解法，還是問題不夠痛？
有付出，就有需求線索。
沒有付出，就要先驗證問題是否真的成立。
Q2：轉移成本測試。使用者為什麼要離開原本的選擇？
第二個問題是，如果這是紅海市場，使用者為什麼要轉向你。
很多團隊以為，只要做出功能更完整、價格更漂亮、介面更好看的產品，就能從競品手上拿走客戶。實務上，使用者習慣很難移動。
他已經有熟悉的品牌。
已經有固定的流程。
已經有資料存在原系統。
已經有團隊使用習慣。
已經有會員點數、報表格式、採購流程與內部教育成本。
這些都是轉移成本。
PM 要問：
我們提供的利基價值，是否足以讓使用者承擔轉移成本？
我們服務的是主流客群，還是被主流產品忽略的特定客群？
我們的切入口，是否足夠小、足夠清楚、足夠有感？
在紅海中，產品一開始不需要贏過所有競品。它需要先贏下一群有明確痛點、主流產品沒有照顧好的人。
Q3：空白市場測試。沒有人做，是機會，還是風險？
第三個問題是，當市場看起來沒人做時，要查清楚原因。
沒有類似產品，不應立刻解讀成市場空白。
它可能是技術門檻太高。
可能是需求太小。
可能是獲客成本過高。
可能是商業模式不成立。
可能是法規、通路、供應鏈或使用習慣限制。
也可能是過去有人做過，但沒有撐下來。
PM 要問：
過去有沒有相似產品或替代方案？
他們失敗的原因是什麼？
現在的技術、通路、成本、使用者習慣是否已經改變？
如果沒有改變，我們憑什麼會比前人更有機會？
藍海策略的重點，不是尋找無人涉足的地方，而是找到「過去做不起來，但現在條件正在改變」的市場縫隙。
這才是藍海值得投入的訊號。
◆ AI 協作 Prompt。讓 AI 扮演客觀的紅藍海探勘員
在產品開發前，PM 可以先用 AI 協助整理市場戰略假設。重點不在於讓 AI 決定要不要進入市場，而是協助團隊避免過度樂觀與過度防衛。
你可以這樣使用：
我準備進入 [填入目標市場，例如：AI 翻譯工具／雲端馬拉松／無咖啡因咖啡／B2B 專案管理 SaaS] 市場。
請扮演一位客觀的市場戰略分析師，避免盲目樂觀，也避免防衛心理式的悲觀。
請協助我分析：
- 如果這是紅海市場，現有使用者最大的轉移成本是什麼？
- 市場中可能存在的 2 個利基客群是誰？
- 如果這是藍海市場，需求是否已有替代行為或付費證據？
- 過去是否有類似產品或失敗案例？失敗原因可能是技術不可行、需求不存在、商業模式不成立，還是時機未成熟？
- 若要用最小成本驗證這個市場，我應該先做哪 3 個市場驗證動作，而不是直接進入產品開發？
最後，請給我一個初步判斷：這個市場比較適合紅海利基策略、藍海教育策略，還是暫時不應投入產品開發。
這類 Prompt 的價值，是把市場討論從感覺拉回假設。真正的判斷仍然需要 PM 回到現場蒐集證據，包含使用者訪談、替代行為、付費意願、通路成本、競品歷史與市場規模。
AI 可以協助整理思路，但不能替你承擔市場判斷。
◆ 常見誤用提醒。不要把競品功能表當成市場調查
很多團隊做市場調查，實際上只是在做競品功能表。
他們會整理各家產品的功能、TA、價格、付款方式、是否有免費版、是否支援 APP、是否有 AI、是否有報表。這些資訊都可用，但它們只能回答「別人做了什麼」，無法回答「市場為什麼需要」。
競品分析最大的誤用，就是把競品功能加總後，當成自己的產品方向。
A 有這個。
B 有那個。
C 的價格不錯。
D 的介面看起來清楚。
所以我們做一個 A+B+C+D 的整合版。
這種做法看似完整，實際上風險很高。因為你整合的是別人的結果，卻沒有理解他們服務的客群、成本結構、商業模式、通路能力與定位取捨。
更嚴重的是，整合型產品通常開發成本很高，上市時間更長。等產品做出來，市場也未必需要這樣的綜合版。
PM 要記得，競品分析是第二步。第一步是市場判斷。
先判斷市場是否存在、需求是否明確、利基點在哪裡、轉移成本多高、藍海是否有證據，再進入競品分析。
如果順序倒過來，產品很容易變成競品拼裝。
◆ 廣三觀點 ＆ PM 現場用語
嗨，我是廣三。
大約在 2024 年，我承接過一個專案。當時的構想，是把市面上已經存在的 A 平台、B 平台、C 平台、D 平台功能整合起來。從會議室裡看，這個想法很有吸引力。既然市場上每個平台都解決一部分問題，那如果我們做出整合版，看起來就有很大的商機。
但真正往下評估後，問題開始浮現。
要整合這些能力，需要投入極高的時間與成本。
每一個平台背後都有自己的使用者、流程、商業模式與技術負擔。
若想一次做出整合版，產品範圍會快速膨脹，MVP 也會變得不像 MVP。
最後，我們決定不做 A+B+C+D 的完整整合，先從 A 這個項目的最小可行性產品出發。一路走到今天，才發現現在成形的商業模式，和 2024 年最初想像的方向完全不同；用戶群體也不同。
如果當時真的投入大量資源，把 A+B+C+D 的整合平台一次做出來，未必能走到今天。
這個經驗讓我更確定一件事：產品開發前，最重要的不是把競品研究得多完整，而是先證明這個市場是否存在需求、是否具備利基、是否有值得投入的切口。
紅海市場，不要急著判斷沒有機會。先找利基。
藍海市場，不要急著判斷商機龐大。先查證據。
競品很多，不代表不能做。
競品很少，也不代表可以做。
真正關鍵的是，市場裡是否存在一群明確的人。他們有明確痛點，願意付出成本解決，而且現有解法尚未充分滿足他們。
如果要把這一篇轉成專案可以使用的說法，我會這樣講：
團隊們，在我們開始列競品清單之前，先停一下。我們這次的新專案，到底是要在紅海裡找那群「想喝咖啡但怕失眠」的利基客群，還是要去非洲賣鞋，挑戰一個尚未被驗證的藍海？如果是前者，我們要處理的是使用者習慣與轉移成本；如果是後者，我們要先查過去有沒有人做過，為什麼沒有留下來。請大家先放下防衛心理，客觀判斷我們要選哪一個戰場，再來談產品定位與競品分析。
這句話的重點，是把順序放對。
先判斷市場，再分析競品。
先釐清戰場，再設計產品。
先找出利基或證據，再投入開發。
產品不會從競品表格裡自然誕生。
它應該從市場裡那個真實存在、尚未被妥善解決的問題開始。
在AI時代，AI可以幫助我們思考、提出方法和高效執行，那PM的價值還剩下什麼？
AI可以在很短的時間內給出很多的解決方案，但是決定是哪個方案的，終究是「人」。
而這個「決定方案」的能力，並不是上幾門課就可以養成，是需要時間打磨，經過各種磨難才能累積下來的。
而我希望能做的，就是透過這些文章分享這20年來經歷過的大小事，多多少少可以幫助一些AI時代下的年輕PM。
如果對於這樣的文章覺得很有意思，不妨訂閱我的文章，這樣你就不會錯過任何一篇PM的辛酸血淚。
若你在PM這條路上感到迷茫，
或想更清楚了解自己的能力與定位，
歡迎試試這份《PM產品／專案雙軌分析報告》。
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