《我的閱讀筆記 #23》 克服團隊領導的五大障礙– HeroMi

2022/6/30 是值得紀念的一日，也是重新啟航的一日。

這天，我離開了任職三年半的公司。在三年半前，這個團隊的建立，也算是我一手促成的，原本希望是可以讓身邊曾經一起合作過的夥伴，在這間公司一起打拼下去，沒想到三年半後的我，選擇了離開。後來，看到李君婷老師在FB分享了一本書，書名叫做《克服團隊領導的5大障礙》，看完後，深深的反省了這些年的管理職涯。

因為，書上提到的一些狀況，其實不是只有這間公司發生，而是我入職17年來，幾乎每一個團隊都發生。

每看一個段落，過往的回憶也就湧現一個段落。

其實，書名就已經直接告訴我們，團隊領導有「五大障礙」，分別如下：

1. 喪失信賴
2. 害怕衝突
3. 缺乏承諾
4. 規避責任
5. 忽視成果

第一大障礙：喪失信賴

一個團隊的運作核心，就是「信賴」。而信賴，其實就團隊成員彼此之間的「信心」，當團隊成員互相不相信對方時，發生一件事情後，想到的都是「對方在搞事」、「對方是故意的」、「對方在OOXX」，這樣的小劇場不斷的上演，團隊又要如何建立起信賴呢？

2020年上過一門《大人學》的課程，叫做《職場人際關係與優勢策略》，上課一開始的時候，老師 Bryan 姚詩豪就請大家寫三張關於工作目標的便利貼，然後貼在布告欄上，還記得當時我貼的三張便利貼「賺錢、名聲、國際知名的作品」，後來看完其他學員們的便利貼後，你會發現，沒有人寫「搞政治」，也就是說沒有人上班就是為了「搞政治」。

可是，我們又常常覺得很多同事來公司，就是為了「搞政治」，這之間肯定有甚麼誤會，尤其是人際互動上的誤會。後來回想起過往的每一個事件，確實，曾經共事過的夥伴，彼此已經花了一段時間磨合，早已建立了「革命情感」，也就是所謂的「信賴」。

只不過，常常發生狀況的，就是尚未彼此磨合過的兩人，尤其是兩個小團體，甚至是大團體，人數越多，信賴關係的建立越是困難，於是，團體與團體之間的衝突就越來越激烈。最後就是大家常說的「跨部門溝通問題」。

而建立信賴這件事，很多時候都以為「部門聚餐」，可以有效幫助建立信賴。其實「部門聚餐」這類型的活動，會讓好的更好，不好的不會變好。這道理很簡單，關係緊張的兩人，放在同一個空間，兩個人都會當不自在，然後期望透過「聚餐」來建立兩位的信賴關係，這根本就不太可能。

但是有一個方法是有效果的，讓尚未建立信賴關係的成員，安排一起解決一個「特定問題」，讓他們從中慢慢累積「革命情感」，而這個「特定問題」不用想的太過遠大，例如讓他們一起主辦下個月的「部門聚餐」，與其讓他們只是來吃吃喝喝，不如就讓他們一起主辦，失敗了也不會對績效有甚麼影響，在這個過程中就可以讓他們開始相互了解彼此的個性與喜好。如果兩位成員都很討厭辦聚餐活動，也可以讓他們產生一個「共同的敵人」，就是要求他們主辦聚餐的人，這樣也可以產生革命情感。

另外，我最常使用的兩個工具：一個是「專案檢討會議」，一個是「360度回饋」。

在專案檢討會議中，引導每一個專案成員說說在本次專案上「做得好」及「做得不好」的部分，做得好就當下鼓勵，做得不好的部分，就團隊成員一起想想「下次可以怎樣改善」，給予正向回饋與鼓勵。就像書中提到的「相互了解和體恤」。突然把一群人拉進會議室，請大家說說自己的優點和缺點，我想大家應該都會覺得尷尬，而透過「專案檢討會議」這樣的情境，讓大家可以聚焦在專案執行的過程，而不是誰表現好，誰表現不好。

而「360度回饋」，是我每年年末會請參與專案的全部成員，給予PM們一個回饋，根據PM們在執行專案的過程中，那些地方表現得不錯，哪些地方需要加強。而下一個年度，就會針對這些需要加強的部分，進行各別的教育訓練，或是安排一些提升能力的課程。這也剛好如書上所提到的。

第二大障礙：害怕衝突

在儒家思想「以和為貴」的薰陶下，確實，很多時候我們都不太願意在公開場合和意見不同的人起爭執，於是，不同意對方的論述時，也都不太會願意表態，在當下就無法取得一個共識。其實這樣，只是讓衝突延後而已。

緊接而來的，就是專案時程受到影響，開始受到高層的壓力，於是大家都想把問題往後「拖」，甚至把問題丟給其他人，當拖到不能再拖的時候，處理這個衝突需要的成本就會更巨大了。

之前有一個狀況是這樣，有一個專案的系統架構師希望可以整合大家的想法，建構出一個符合專案需求的系統架構。而當時有位技術主管都提出各自的想法，只不過這些想法都是在批判這位系統架構師的初步想法，這位系統架構師的個性溫和，不喜歡與人爭，於這樣的系統架構討論在每一次的會議中，都無法有明確的結論。最後，就變成這位系統架構師在會議上爆氣拍桌，才有了結論。

在上面的例子中，這位系統架構師出發點想要整合大家的意見，卻不願意看到衝突的發生，最後反而讓自己心情受到影響，還延後了事情處理的速度。

而發生在我自己身上的一個例子，在幾年前，因為技術使用的開發工具進行了版本升級，有執行過軟體開發的朋友應該都知道，版本升級有時候伴隨著的風險就是「程式碼要大改」，於是當時原本預估升級後的調整需要8天，但是實際執行後的時間其實需要20天，誤差了將近兩周的時間，嚴重影響當時的交付日。

於是，我和受到影響的專案的全體成員一起開會討論，當我提出一個解法時，就會有一位工程師當下反駁，說這做不到，那做不到，困難重重。於是當下，我就嚴肅的回饋這位工程師，找大家來討論，是因為當時專案錯估版本升級的影響，導致專案受到影響，而這個升級也是大家都同意的，現在需要尋求的是找到應對的方法，而不是說一個方案，打槍一個方案，如果要打槍，請至少也提出一個方案。專案成員才真的取得了共識，聚焦在這次的事件上，最後也才順利的解決。

在過往執行專案時，團隊成員意見不同的狀況，其實是每天都會上演的，我也常常跟同仁們說，身為PM，在主持這類型的會議或溝通討論時，要扮演好「控場」的角色，當有意見不同的時候，要適度的介入，尋找意見相左的成員的底層原因。可能是過往經驗不同、立場不同、執行上會有困難點，甚至是其實技術力根本沒到，不願意承認，而直接拒絕，甚至是侵害到個人的利益，有太多太多的原因，會讓這樣的衝突發生。

可是，當我們害怕衝突，而不願意面對衝突時，往往的代價會比你想的還要巨大。

書中提到面對衝突這件事，主要就是要「挖掘團隊成員的真正想法」及「迅速解決根本問題」，盡可能降低「搞政治的機會」，並「進行公開的討論」。

這本書還提到非常非常多的內容，如果有興趣的朋友，歡迎去買來讀讀，相信一定可以讓你有滿滿的收穫。

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大家好，我是 數位產品開發教練 – 陳俊聖/廣三/HeroMi
17年數位產品開發經驗。經手至少80個大小專案。
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