在今年(2021)年初的時候，P專案在測試階段，被驗出一些BUG，這些BUG必須被修復後才能交付到客戶手上，專案經理C於是找了專案的相關負責人，開會討論要怎麼修正這些BUG。因為這個專案橫跨兩個部門，遊戲開發部門及平台開發部門，於是遊戲開發部門的成員A及部門主管T、平台開發部門的成員E及主管U皆有與會，在會議中，針對QA提出的問題，成員A及主管T提出了建議修改的方向，平台開發部的成員E及主管U當下沒有任何的意見，也同意此做法。
但是在執行過程中，成員E發現這樣的做法似乎沒有辦法根本性的解決，於是跟專案經理C提出建議的解決方案，而專案經理C也找了負責的成員A確認，成員A也覺得成員E的建議方案似乎可行，於是就調整了修改的方案。結果，狀況就發生了，遊戲開發部主管T覺得這樣調整，直接推翻掉當時會議的結果，感覺到完全的不尊重，想要這樣的調整不是不行，是不是應該要再開個會議，討論修正上次會議的決議，重新確認後再執行是不是比較妥當。
於是，這次就變成平台開發組的成員E及主管U有意見了，在執行過程中，發現有問題進行調整修正，也跟負責開發的成員A確認過了，為什麼主管T的反彈要這麼大？也因此雙方僵持不下，專案經理C也盡可能從中斡旋，協調雙方、理解雙方，但是還是衝突不斷…。
從中了解後，遊戲開發主管T在意的就是SOP和一個尊重，當時討論這些BUG時，會議上都說沒有問題，但是在執行時發現問題卻想要直接推翻會議的內容。以資訊同步的立場來看，這樣的想法本身是沒有問題的，臨時要變更做法，確實是需要再次同步給參與會議的其他成員。
而平台開發成員E級主管U，反應的部分是主管T的情緒，為什麼主管T的情緒可以這麼大，為什麼不能調整作法？針對主管T的個人情緒，成員E級主管U的反彈也是合理的，因為主管T的情緒管理確實沒有做好，很容易因為一些事情就爆炸。
在《拒絕職場情緒耗竭》一書中，提到「有效溝通的黃金基本功」的基本法則：訊息精準、複述確認、建立平台。
訊息精準：
必須說對方聽得懂的，而不是你想說的
在這件事情上，遊戲開發部反應的東西，很顯然並沒有傳遞到平台開發部身上，平台開發部相當直接的反彈就是「你脾氣幹麻這麼大？」「就你可以有情緒？我們不能有情緒？」，所以「希望有變更可以開會重新確認」這件事，平台開發部就完全忽略了。
溝通其實就是一件雙向的事情，有太多太多的時候，我們都習慣於單向溝通，以為我把我想講的講完，對方就可以接受到我的想法，事實上，對方可能只接收到10%而已，甚至這10%可能還是一相情願的想法。
複述確認：
確實做到「我的複述，你的確認」
專案經理C並非工程師出身，在這溝通會議上，並無法精準地重新複述工程師的訴求，在遊戲與平台開發部兩個部門也沒有重新確認對方的做法，單純就想像應該可行，這個時候就有一個盲點產生，在這會議上遊戲開發部提出的解法，平台開發部真的有理解嗎？或者是在那個會議上根本就沒有理解，想說先執行才知道行不行。
積極建立雙方溝通的平台：
找到和對方的共同點
1. 不帶評價才能建立平台
2. 建立平台需要花費時間
由於遊戲部主管T是一個情緒反彈相當直接的人，平台成員E及主管U在其他專案上也都遇到主管T的情緒化反應，因此在這件事情上，直接就很單純的把這個問題導向「主管T個人的情緒反應」，而不是針對事情在反應。當然這也是因為主管T的情緒管理問題，而被貼上這樣的標籤，這種標籤一旦被貼上去之後，想在撕掉要花費更大的心力。
專案經理C在這件事情上也花了很多的努力，可惜的是，專案經理C都是各別說服，這樣的做法可以暫時性的解決問題，長遠來看並沒有把事情根治，因為矛盾點還是存在。
後來這件事情怎麼解決的？
很幸運的，我的做法和本書 《拒絕職場情緒耗竭》 提到的「訊息精準、複述確認、建立平台」的概念類似
訊息精準：
必須說對方聽得懂的，而不是你想說的
我首先做的第一件事情，是先和遊戲開發部、平台開發部、測試部門、專案經理C，個別討論確認這件事情的狀況，先理解從各單位的角度出發，各自看到的問題是什麼。當有情緒性的發言時，適度的將討論的內容導向BUG發生的問題，而不要針對在「人」身上，先聚焦在事情本身，先放下對人的意見。
理解後發現，核心BUG的問題在於對於系統流程階段的不一致，遊戲開發部希望可以有七個階段，平台開發部覺得五個階段就可以處理完畢，但是在雙方並沒有定義好幾個階段步驟時，就著手開發，於是就衍生出各種奇妙的BUG。再加上這個系統流程因為業主的需求，曾經大幅修正，而當時負責的工程師已經離職，所以在當時折衷的作法，變成現在BUG的產生原因，平台開發部覺得是遊戲開發部要處理，遊戲開發部覺得無辜，因為又不是我做的，只是平台開發部不領情。說明原因後，平台開發部的成員嘴巴上雖然還是會抱怨，但是，已稍稍放下針對的敵意。
複述確認：
確實做到「我的複述，你的確認」
再次召開會議，重新請遊戲開發部、平台開發部說明針對產生的BUG，討論解決方案。當雙方都說明完解法時，我重新針對雙方提出的方案畫出流程圖，並在畫流程圖的過程中重述可能發生的問題和解法，讓與會的成員清楚知道我整理後的內容，是不是和大家一致。在確認無誤後，做了第一次的決議。
但是，在執行過程中，這次由測試人員發現這樣的流程依然有問題，於是跟專案經理C提出想要調整的方向。當下我聽到後，直接拒絕這樣的調整，如果需要推翻會議上的決議的話，請另外再召開一個會議，重新確認新的做法，當然在會議上的討論都是紙上談兵，很多事情需要在執行面時才會看到。因為這件事的起因有一部份是擅自更動調整，導致一方的不滿也未做到資訊同步，我要求重新再開一個會議，確認想更動的內容。
專案成員全部都理解新的做法後，再進行下一步。
積極建立雙方溝通的平台：
找到和對方的共同點
1. 不帶評價才能建立平台
2. 建立平台需要花費時間
在這整件事的立場上，我的態度始終都是「沒有人是故意要搞事的」，不管是遊戲開發部的A及T，平台開發部的E及U，還是測試人員，甚至是專案經理C，其實每個人都是想把這個專案做好，但是立場不同、出發點不同，提出來的建議作法就會不一樣，只要雙方沒有共識，事情很難推進。在這個過程中，我一直跟專案成員闡述一個觀念「不要預設任何立場」，一旦預設立場後，對於事情的判斷就會失去標準，等到事情順利處理完畢後，接下來才是處理情緒的問題。
「溝通」從來就不是應該誰負責的，只要參與專案，每個人都有機會和其他人進行「溝通」。
另外，「溝通」也從來就不是「你得聽我的」，專案開發就是一個需要處處溝通、理解，然後妥協的藝術。
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