當年還在遊戲產業時，遊戲設計的走向大致可以分成兩派。
一派會研究市面上成績很好的大作，拆解它們有哪些系統機制、哪些養成設計、哪些商業化節點、哪些留存手法。拆完之後，整理成一份功能清單，接著變成研發團隊的參考指標。
人家有的，我也要有。
這種做法並非完全沒有價值。市場上的成功產品，確實有值得研究的地方。問題在於，若研究的目的只是補齊功能，競品分析很快就會變成一張「誰有什麼」的清單。功能越列越多，團隊越來越焦慮，最後所有功能都看起來很重要。
另一派則更接近體驗派。團隊想做的遊戲，往往來自某段過去的美好記憶。也許是小時候玩過某款遊戲，被某個世界觀感動；也許是曾經被另一款遊戲的戰鬥節奏驚豔；也許是某段劇情、某個角色、某種玩法，一直留在心裡。當年的我，比較接近這一派。
這一派的初衷也很好。產品不能只看市場，也需要靈魂。可是，一旦沒有清楚的定位與取捨，體驗記憶很容易變成個人執念。
最後最常發生的情況，並不是兩派擇一，而是兩者混在一起。
其他產品的好處，我都要。
我自己對產品的執念，我也不想放。
於是，產品同時承載了市場大作的功能焦慮，也承載了團隊自己的情感執著。看起來像是在吸收眾家之長，實際上每一個功能都在拉扯產品方向。到最後，這個遊戲可能做不完、不好玩，也說不清楚到底在玩什麼。
腦中想的是佛跳牆，端出來的卻是一鍋巫婆湯。
這段經驗後來一直提醒我，競品分析最危險的地方，不在於看了太多競品，而在於沒有一套濾鏡去判斷：哪些東西值得學，哪些東西應該放過，哪些東西放進來之後，會破壞原本的產品定位。
◆ 專案實際情況的真實痛點：軟體圈的 Excel 巫婆湯
這種狀況不只發生在遊戲產業。SaaS、App、網站平台、企業系統，都很容易走進同一個陷阱。
在 #086，我們談到商業戰略，要先判斷市場是紅海還是藍海。在 #087，我們談到產品定位，要釐清痛點、解法、用戶心智與變現閉環。照理說，到了競品分析階段，團隊應該已經知道自己服務誰、要解決什麼問題、不能服務誰。
可是，很多團隊一打開競品分析表，就開始失控。
左邊列競品 A、B、C、D。
上方列功能 1、功能 2、功能 3、功能 4。
表格裡開始打勾。
哪一家有 AI，哪一家有報表，哪一家有權限管理，哪一家有匯出功能，哪一家有手機版，哪一家有進階設定。
做完之後，團隊得到的往往不是洞察，而是焦慮。
業務會說，競品有這個功能，我們沒有，客戶會覺得我們不完整。
老闆會說，市場上大家都做了，我們是不是也要補上。
PM 會開始擔心，少了某個功能，產品看起來不夠成熟。
研發則會看著越來越厚的需求清單，開始懷疑這個產品到底有沒有邊界。
於是，競品表格裡有勾的功能，逐漸被搬進 Roadmap。再加上 PM 自己原本想做的體驗、業務想補的銷售缺口、老闆看到的市場趨勢，最後就熬成軟體圈的巫婆湯。
這裡的問題，不在於做競品分析。
競品分析當然要做。
真正的問題，是團隊把競品分析誤解成功能補齊工程。
競品分析的目的，應該是確認自己的定位是否仍然成立，而不是把自己做得越來越像競品。
◆ 這篇文章不處理什麼
這篇文章不處理 SWOT 分析圖怎麼畫，也不處理如何寫一份 50 頁的競品市場報告。這些工具可以幫助團隊整理資訊，但工具本身不會替團隊做判斷。
本文也不處理如何蒐集競品定價、下載競品 App、截圖競品 UI，或整理競品功能表。這些工作都有價值，但它們只回答一個問題：競品做了什麼。
本文要處理的是另一個更重要的問題：
看完競品之後，PM 如何決定哪些功能不追。
競品分析若缺乏定位濾鏡，很容易把團隊推向防禦型開發。別人有，我們也要有；別人上了，我們也要補；別人做得複雜，我們也要顯得專業。這種路徑看似安全，長期卻會把產品推向模糊與平庸。
真正有用的競品分析，應該幫助團隊看清三件事。
第一，使用者目前真正的替代方案是什麼。
第二，競品哪些優勢符合我們定位，哪些不符合。
第三，哪些功能只是競品焦慮與個人執念，不應進入需求清單。
◆ 框架定義：競品分析 × JTBD × 定位濾鏡
競品分析不該只看功能表。更好的做法，是把競品放進三層濾鏡裡檢查。
第一層，是 JTBD，Jobs-to-be-Done。
使用者真正要完成的是什麼任務？他如果不用競品，也不用你的產品，現在會怎麼做？
第二層，是 產品定位。
競品的功能與優勢，是否符合我們在 #087 定義的痛點、解法、用戶心智與變現閉環？
第三層，是 取捨紀律。
這個功能進入需求清單，是因為它強化定位，還是因為團隊害怕被競品比下去？
這三層濾鏡可以避免一個常見錯誤：把競品的成功條件，誤認為自己的成功條件。
競品的優勢，放在它的定位裡可能很合理。
同一個優勢放進你的產品裡，可能會造成干擾。
硬核跑者需要完整的配速分析、觸地時間、心率區間與訓練負荷。這些功能放在專業競技 App 裡很合理。
如果 DOR 雲端馬拉松的定位是「最無壓力的跑者神隊友」，把這些功能照搬進來，就可能讓介面變複雜，讓市民跑者感到壓力。
競品的蜜糖，可能是你的砒霜。
因此，競品分析的價值，不是讓你追上所有競品，而是讓你更清楚自己該服務誰，以及不該變成誰。
◆ 框架的三個判斷問題
PM 在做競品分析時，可以用三個問題，避免產品走向巫婆湯。
Q1：隱形替代方案測試。客戶不買他，也不買你，現在用什麼？
第一個問題是，競品到底是不是你真正的對手。
很多團隊以為，客戶沒有選我們，一定是去選競品。實務上不一定。客戶可能根本沒有買任何產品，而是繼續用原本的方法處理。
他可能繼續用 Excel。
可能繼續用人工流程。
可能繼續用舊系統。
可能繼續用 Google 表單。
可能繼續在 Line 群組裡協調。
也可能乾脆不解決，忍著麻煩過日子。
這些才是競品分析最容易漏掉的隱形競爭者。
當業務說客戶因為少一個功能而不買單時，PM 應該追問：
他最後買競品了嗎？還是繼續用舊方法？
如果客戶沒有買競品，真正的問題可能不是功能不足，而是他還沒有足夠動機改變現狀。這時候，補競品功能未必能提高成交率。更重要的工作，是降低轉移成本，讓他覺得離開舊習慣值得。
例如，某個團隊想做專案管理工具，看到競品有甘特圖、看板、報表、權限、通知，就把這些功能列進需求清單。可是目標用戶現在真正使用的可能只是 Excel 加 Line。對這群人來說，最大的阻力不在於缺少進階功能，而在於不想改變既有工作方式。
這時候，真正的競品不是另一套 SaaS，而是 Excel 裡那張大家已經用習慣的表。
PM 要把競品分析的視角拉回使用者任務。
使用者要完成什麼。
他現在如何完成。
他的舊方法哪裡痛。
他為什麼還沒有離開舊方法。
若這些問題沒有回答，競品功能表再完整，也可能只是表面整理。
Q2：定位濾鏡測試。競品的優勢，在我們的定位裡是加分，還是干擾？
第二個問題是，競品的優勢是否符合自己的定位。
這是 #088 最重要的判斷。
若產品定位已經清楚，競品分析就不該再讓團隊迷失。每看到一個競品功能，PM 不應急著問「我們要不要也做」，而要先問：
這個功能是否強化我們的定位？
以 DOR 雲端馬拉松為例，假設競品是一款專業跑步訓練 App。它有非常完整的數據分析，例如觸地時間、步頻、心率區間、跑姿效率、訓練負荷。這些功能對硬核跑者很有價值，也能強化它的專業定位。
但 DOR 若服務的是 25 到 35 歲都會女性，定位是低壓力、好參與、可分享、具備完賽記憶的雲端微型馬拉松，那這些硬核功能未必適合直接引入。
它們可能讓產品看起來更專業，卻也可能提高心理門檻。
它們可能讓少數專業跑者覺得熟悉，卻讓主要 TA 覺得距離變遠。
它們可能在競品比較表上多一個勾，卻讓原本清楚的定位變得混雜。
競品功能要不要做，不能只看功能本身。
要看它是否服務你的利基客群。
要看它是否強化你的心智位置。
要看它是否幫助變現閉環成立。
如果答案是否定的，這個功能即使再好，也不應輕易進入需求清單。
Q3：執念切除測試。這是用戶需要，還是團隊害怕輸？
第三個問題最難，因為它處理的不是市場，而是團隊自己的心理。
很多功能進入需求清單，表面上都有理由。
競品有。
業務需要。
老闆在意。
PM 很喜歡。
設計師想做出差異。
研發覺得這個機制很有挑戰。
但若深入檢查，會發現其中有些功能其實只是恐懼與執念。
怕競品比較表輸。
怕客戶問到時不好回答。
怕市場覺得我們不完整。
怕自己過去喜歡的體驗沒有被放進來。
怕放棄之後，產品少了某種自己想像中的靈魂。
這些心理都很真實，也很常見。但產品不能讓每一種恐懼都有一個功能來回應。
PM 要做的是逐一檢查需求清單：
這個功能是否強化我們的核心定位？
這個功能是否服務主要 TA？
這個功能是否縮短使用者完成任務的距離？
這個功能是否有助於留存、變現或轉移成本降低？
如果競品沒有這個功能，我們還會想做嗎？
最後一題很關鍵。
如果答案是否定的，這個功能很可能只是競品焦慮。
如果答案是「我自己很想要」，那就要再問一次：這是產品需要，還是個人執念。
競品分析的成熟，不在於列出更多功能，而在於更敢刪掉不該追的功能。
◆ AI 協作 Prompt。讓 AI 幫你倒掉巫婆湯
AI 很適合協助整理競品，但 PM 要避免把 AI 用成更高效率的功能蒐集器。更好的做法，是讓 AI 協助反向檢查：哪些競品功能不該追，哪些需求會稀釋定位，哪些隱形替代方案才是真正對手。
你可以這樣使用：
我正在開發一款 [填入產品名稱與精準定位]。
我們的目標客群是：[填入 TA]。
我們要解決的核心痛點是：[填入痛點]。
我們想佔據的用戶心智是：[填入心智定位]。
主要競品包括：[競品 A、競品 B、競品 C]。請扮演一位嚴格的逆向產品策略顧問。請不要只列出競品有哪些功能，而是協助我分析：
- 這些競品在哪些地方可能過度服務了我的目標客群？
- 這些競品在哪些地方可能沒有照顧好我的目標客群？
- 我的目標客群若不用競品，目前最可能依賴哪些隱形替代方案或舊習慣？
- 哪 2 個競品的指標性功能，我們應該明確不追，原因是它們會稀釋我們的定位？
- 哪 2 個能力屬於基礎門檻，若沒有，市場會直接質疑我們的可信度？
最後，請幫我整理一份「追、觀察、不追」的競品功能判斷表，並說明每一項判斷背後的定位理由。
這個 Prompt 的重點，是讓 AI 幫你降低競品焦慮，而不是把更多功能加進需求清單。
真正的判斷仍然在 PM 手上。AI 可以協助整理競品差異，卻無法替你承擔定位取捨。產品最後會變成佛跳牆還是巫婆湯，取決於 PM 是否守住定位濾鏡。
◆ 常見誤用提醒：打勾勾症候群與防禦型開發
競品分析最常見的誤用，是打勾勾症候群。
競品有 A，我們沒有。
競品有 B，我們沒有。
競品有 C，我們也還沒有。
於是，為了讓 Sales Deck 上的競品比較表不要太難看，PM 開始安排一堆防禦型 Ticket。這些功能未必深入，也未必好用，只是讓業務在簡報上可以多打一個勾。
這種做法短期看起來能安撫前線銷售，長期會帶來幾個問題。
第一，研發資源被分散。
團隊花時間做很多淺功能，真正能強化定位的核心能力反而推不動。
第二，體驗閉環被破壞。
半吊子的功能會增加介面複雜度，也會讓使用者更難理解產品主線。
第三，產品心智變模糊。
當你什麼都想補，市場就更難記住你到底擅長什麼。
有些功能確實是基礎門檻。沒有登入、沒有基本報表、沒有安全機制、沒有必要匯出能力，客戶可能不會信任你。這類功能需要補。
但另一類功能只是競品的定位延伸。它們對競品重要，對你未必重要。PM 必須分清楚：哪些是進入市場的最低可信門檻，哪些是競品用來服務自己客群的策略選擇。
寧可清楚承認「我們目前不做這個，因為我們專注解決另一個更痛的問題」，也不要在所有功能上都做得半生不熟。
◆ 廣三觀點 ＆ PM 現場用語
嗨，我是廣三。
做競品分析，最怕的不是看得不夠多，而是看完之後失去自己。
看競品很容易焦慮。
別人功能很多，會焦慮。
別人上新功能，會焦慮。
業務拿著競品比較表回來，也會焦慮。
但 PM 要記得，競品分析的最高價值，不是讓你變得更像對手，而是讓你更確定自己不該變成什麼樣子。
好的競品分析，應該幫你確認 #087 定義的利基缺口是否仍然存在。
競品是否真的沒有照顧好我們想服務的那群人。
使用者是否仍然在用舊方法勉強處理問題。
我們的定位是否仍有清楚的市場空間。
如果答案是肯定的，就不需要因為競品多了幾個功能而立刻改方向。
如果答案是否定的，就要回頭修正定位，而不是盲目補功能。
很多產品做壞，不是因為團隊沒有研究競品，而是研究完競品之後，把自己的邊界弄丟了。競品焦慮加上個人執念，最後就會煮成一鍋誰都不想喝的巫婆湯。
如果要把這一篇轉成專案可以使用的說法，我會這樣講：
團隊們，我看過業務提報的競品新功能表了。競品 A 最近上了進階版專業術語庫匯出與權限管理，這確實符合他們服務大型企業團隊的定位。但請大家把濾鏡切回我們的定位。我們服務的是想要快速對齊術語、降低校稿時間的專業譯者，不是大型企業的權限管理團隊。下個 Sprint，我們不追這個功能，資源改投入「一鍵生成專屬對照成果報告」。我們真正要處理的，不是競品 A 有什麼，而是客戶為什麼還在用 Excel 管術語。
這句話的重點，是讓競品分析回到定位與任務。
看競品，是為了看清市場。
守定位，是為了避免產品變形。
懂得收斂，才是競品分析真正成熟的開始。
在AI時代，AI可以幫助我們思考、提出方法和高效執行，那PM的價值還剩下什麼？
AI可以在很短的時間內給出很多的解決方案，但是決定是哪個方案的，終究是「人」。
而這個「決定方案」的能力，並不是上幾門課就可以養成，是需要時間打磨，經過各種磨難才能累積下來的。
而我希望能做的，就是透過這些文章分享這20年來經歷過的大小事，多多少少可以幫助一些AI時代下的年輕PM。
如果對於這樣的文章覺得很有意思，不妨訂閱我的文章，這樣你就不會錯過任何一篇PM的辛酸血淚。
若你在PM這條路上感到迷茫，
或想更清楚了解自己的能力與定位，
歡迎試試這份《PM產品／專案雙軌分析報告》。
它不為了定義你，而是幫助你更看清自己。
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