在今年4月的時候，原本預計要開發的某的專案，突然就被告知先暫緩，但是在7月的時候又突然的重啟，而本來進行中的專案，卻因為某些因素現在還被卡著。更是有些專案一下說要啟動，一下又不啟動，反反覆覆，怎麼辦？
去年3月的時候，老闆很積極的想要做某個項目，團隊也很努力的在目標時間內完成，但是完成後，卻又像是沒人要的孤兒，就這樣的被擱在一旁，沒人搭理，老闆又對另外的項目非常的興高采烈，怎麼辦？
又或是，本來客戶要一個Ａ功能，也都討論至準備開工，甚至已經開工到中途了，結果突然客戶不要了，怎麼辦？
很簡單的一句話：永遠比老闆多想一步。
這句話說的容易，要做到，著實不容易。
很多時候，其實與其不斷的迎合老闆或是客戶的變化，不如花點時間去思考，這些變化的原因，知道原因後才能各個擊破。在專案管理上，最常使用的就是透過甘特圖去跟老闆解釋，讓老闆明白，這些變化所造成的影響，會影響時程、品質，或是需要增加成本，如果老闆是一位理性的人的話，這樣的方式，確實是一個很好的方法。但是，不斷的迎合變化這件事，其實是一件被動的事情，會讓專案一直處於挨打的狀態。在那之前，更重要的是【理解變化背後的原因】。
很多時候，大多數老闆的需求，大概有下列幾個原因：
1. 突然想到：對的，就是走在路上，突然就被雷打到，有了靈感…。
2. 有人獻策：就是老闆身邊那些亂出主意的人，可能是幕僚、好友、家人…等。
3. 其他老闆：我常說的一句話「老闆們都是好朋友」，在老闆的世界中，經常性需要應酬，也在那種場合，常常會炫耀自家的產品，或是分享最近在做什麼，然後，老闆就會覺得「別人的想法真好，我也要」，於是，就變成新的需求了…。
4. 為了公司：大部分的老闆其實為了公司的生存，是真的會很努力去煩惱公司的下一步，公司的政策、產品的方向…等，也是因為如此，所以會一直提出新的需求，也會一直抱怨身邊都沒人可以幫他。
5. 市場變了：很多時候，市場改變，導致業績下滑，有最直接感受的是老闆，因為很有可能因此現金流就卡住了，可是員工是感受不到這個壓力的，員工都會希望穩穩的做就好了阿，老闆因為市場的變化，而會一直處於高壓、緊張的狀態，於是整個步調就會變得相對急促，什麼都要快快快，最好是今天說，明天就可上線。
6. 股東要求：別忘了，老闆有些時候還是受制於董事會的，而董事會更直接的看公司的營運狀況，才不管公司內部的營運、研發，或是各項的經營項目，只看我能賺多少錢，公司賺不賺錢，我還要不要投錢，也因為這樣，老闆即使有遠大的抱負，也有可能因此受制，而被逼的選擇短期利益。
7. 客戶抱怨：如果有一個客戶，貢獻了公司40%的營收，請問，他的需求你還滿不滿足，這時候如果客戶提出一個很無理的要求，身為老闆，為了公司生存，必然會適度的妥協。
簡單列幾個我在職場上經常遇到的狀況，當然真正影響變化的原因不只這些，肯定還會有更多離奇的原因。
回到剛剛一開始說的：永遠比老闆多想一步。
其實這只是一個概念而已，主要是看你這次要溝通的對象是誰。以長年待的研發來說，身為一個產品經理或是專案經理，對內溝通的主要對象為【技術】，而要如何和【技術】溝通，而且必須要要讓他們相信你說的話，必須要先理解【技術在想什麼】，這邊的技術指的是程式設計師，畢竟我待的是遊戲產業嘛。
那【技術】想要知道哪些資訊呢？其實，不外乎，介面配置、功能說明、操作流程、資料流、資料庫設計、系統架構，再來可能也會想知道機器是實體機器或是雲端服務、目標用戶承載數量、是否有跨時區問題…等，如果沒有做好這些功課，直接就跑去找【技術】提需求，只會接受到【技術們】的白眼而已。
那溝通對象是老闆呢？其實老闆要知道的東西，反而沒有像技術需要的資訊那麼的明確，通常是一個比較偏概念性、方向性的東西，像是營收要提升、要有具競爭力的產品…等，但是這時候你去問老闆，那你想怎麼做，基本上就會讓雙方都不愉快了。因為老闆希望你可以提建議給他，你卻希望老闆可以說要怎麼做…。這就很容易讓人覺得老闆真是討厭的生物。
比較不一樣的是，老闆的思考會有很明確的階段性任務，只是大多數人察覺不道，所有更多的時候會讓人覺得老闆變來變去。假設今天老闆覺得AI是一個很有機會的項目，希望你提出未來的新專案項目，這時候需要準備的資料就不能只是提AI能做什麼，而是需要提供一個完整的分析報告，如果可以有相關的具體執行方案，肯定是大大加分。
簡單來說，需要準備下列的幾個資訊
1. 目前市場現況
2. 目前團隊核心技術能力
3. 未來可執行項目 (盡可能的兵棋推演)
4. 每個項目預估需要的時間、成本(人力與設備)及相關開發項目
5. 預期營收
再來就是要去推敲老闆可能想要的是什麼，有可能猜錯，所以要做幾個不同的版本。比如說：
1. 面對股東的狀況：需要的可能就是完整的執行計畫與預期營收，及相關的佐證資料，因為股東要的就是賺錢而已。
2. 面對客戶的狀況：需要的是產品的特色、特點，和其他競品的差異化，還有可以讓客戶獲得怎樣的好處、解決怎樣的困難，如果是B2C要更強化產品的優勢，如果是B2B，就要要強調可以帶來多少收益或是節省多少成本。
3. 如果是未來營運策略：需要思考的是接下來可能的布局，如果是既有的產品服務，那就是未來要怎麼提升市場競爭力、或是提升營收的計畫；如果是新的產品服務，那就是未來要如何切入市場，和產品的定位。
(這邊其實也沒辦法將所有狀況列舉出來，只能提供一個思考的方向)
回到這次的主題：計畫趕不上變化，變化趕不上老闆的一句話
在專案進行上，這是一件非常正常且經常性會發生的事，與其天天抱怨老闆改來改去，不如隨時做好準備，提前思考各種的突發狀況，隨時都可以幫老闆獻策。
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