不會談判的PM，其實什麼都做不到
進入職場這10幾年來，參與過許多大大小小的專案，有數百人的，也有少少幾個人的，深深覺得最關鍵的技能在「談判與協商」，即便有了深厚的專業知識，卻無法讓專案可以順利進行，達到期望的目標，其實一切都是空談。
昨天和在大學任職的教授吃飯，有聊到接下來要開的課程，或是想要請一些畢業後在職場打拼的學長姐回去分享，其實個人非常感慨一件事，就是在職場上其實有80%的時間都是花在溝通，但是台灣的教育卻從來沒人在教溝通，直到進入職場，才真的覺得溝通非常的重要。
這陣子迷上用電子書閱讀，不小心看到一本在講談判的書，書名叫做《價值談判》，作者是《崔哲圭》，曾教導數萬名企業領導人策略溝通技巧。他提出「談判3.0」的概念，強調不只是「如何贏對方」，真正該重視是「情感與關係」。從獲得自己最大利益的談判（談判1.0）、獲得彼此滿意的談判（談判2.0），到找出無限大隱藏價值的談判（談判3.0），我們應該著眼的並非瞬間利益，而是從關係中創造出「多樣化」價值。二○一三下半年榮獲「SERICEO最優秀講師獎」，談判講座「談判之神」為自二○○一年起在SERICEO網站所有經營管理類講座中評價最高的講座。
其實「談判」這件事，無所不在，不只在職場，他幾乎天天都在我們的身邊出現。不論你是學生、求職，還是職場老手，都無法避免這一件事。
舉例來說好了，今天想要去找工作，一定會遇到一種狀況，這種狀況叫做「談薪資」，在我們填寫的資料上，肯定有一欄「期望薪資」，而不懂市場行情的人，到底要寫多少才會是「合理」的數字？
這裡提供一個經典的例子，這是發生在1930年代的事情，美國一所研究機構的院長和一位歐洲學者相見，院長希望可以聘請這位學者到自己的研究機構工作，院長就先問了：「你期望的薪資待遇是多少呢？」，學者回答：「大概三千美金吧。」，院長提出這樣的建議：「我願意出一萬美金。」
大家會覺得出一萬美金的院長很蠢嗎？這個經典的案例，院長是普林斯頓高等研究院的伯拉罕，而歐洲學者則是愛因斯坦。為什麼愛因斯坦只開三千美金？因為他整日埋首研究，早不知當時市場行情已在七千美金，而伯拉罕則想徹底擄獲愛因斯坦的心，所以決定以高於市場行情三千美金的價值聘請。結果就是，愛因斯坦終身只為普林斯頓效力。
但是，身邊也總是出現很多類似的例子，比如說這幾年一直都有在面試一些新的夥伴，其中不乏剛畢業的社會新鮮人，和已經有數年工作資歷的職場老手，但是在「談薪資」時，總是會發生一些狀況，對於新鮮人來說，不知道是不知道市場行情，或是對於自己的能力過於自信，總是會開出蠻讓人意外的價碼，卻又無法說服別人自己值得那個價值，假設市場行情在30K-35K，卻常常看到開45K-50K的社會新鮮人；相反的，一些具有不錯經驗的人，態度與能力也都不錯，卻往往太過於保守，開出了低於自身價值的條件，本來可以拿55K以上的，卻只敢喊在40-45K的，卻大有人在。
若你是一個自由工作者，或是創作者，在每一次接案時，一樣都會遇到要「談價碼」的狀況。
另外，當我們在進行買賣交易的時候，是不是也很常發生不知道該怎麼開價碼，或是不知道對方的價格到底合不合理？讓我們思考一下，當我們在買賣東西時，最常使用的「標準」是什麼呢？比如說，我想要把我現在在使用的筆電賣給你好了，我可能會這麼說：「這台筆電如果在網路上跟其他人買二手的，最少也要17000元。」，像這樣我告訴你其他人的價格時，稱之為「市場價格」。
我也可以說：「這是我去年花35000元買的，用了一年，就用半價17000元賣你吧。」，這邊的35000元，稱之為「歷史價格」。
或者，也有可能會是這樣：「如果現在去專門的二手電腦專賣店買一樣的筆電，也是17000元。」，像這種具有權威性的機構或個人所發布的價格，則稱為「公開價格」。
所以當我們現在如果想要買一台筆電，是不是會去網路上看新品的價格、二手的價格、原本的訂價，或是問一些有再研究的朋友，看看多少價格合理。其實關鑑在就在於「資訊」掌握的程度，有沒有事前做足功課，當我們對於一件事情的了解得越多，資訊掌握得越充足，在談判的時候就會更有利。只是，更多的時候，我們都是在沒做好準備的時候就上談判桌了。試想，有多少人在議價的時候，是真的會去徹地了解市場行情後才來談的？
而我們為什麼要弄清楚「標準」呢？因為有一定的標準，才能讓對方理解我們的提議，理解後才有可能產生信任。為了能在談判中訂好標準，有兩件事情要格外注意。
(1) 談判是一場提出對自己有利標準的遊戲，在一場談判中，標準只能有一個嗎？不，要有好幾個。
舉例來說，如果想要出售房子的時候，我們可能會去查看上一季，現在住的公寓的售價資料，假設是1300萬元好了。另外，也可能會去看附近的房屋仲介提供的售價資料，假設是1450萬元。最後，我們也可以去查實價登錄的資料，假設是1200萬元。
如果你是賣方，你會用哪個數字來談？肯定是用1450萬元這個數字。
如果你是買方呢？當然是端出最低的1200萬元。
所謂的談判，就是像這樣提出對彼此最有利的標準作為開始。
(2) 世界上最強而有力的標準，就是對方自己訂的標準。懂得將對方的標準套用在對自己有利的方向才是重點。
假設，你是零件供應商的業務代表，大企業的採購負責人說：「今年我們公司的成長率下降10%，希望採購單價也下降10%吧，我們要患難與共阿，不是嗎？」
於是你回答：「好啊，那就一起分擔壓力吧!!」
隔年，那間企業營收成長了30%，是不是也可以向對方提出「供貨單價提升30%」的要求？人通常都會認為自己制定的標準和規則最好要遵守，這就是運用對方訂定的標準來套用在對自己有利的地方。
在談判學的入門課程中，最基礎的概念便是【BATNA】，那你知道甚麼是BATNA嗎？
其實BATNA就是在談判破局的時候，手上持有的【最佳替代方案】。在之前上談判學的課程中，學到一句談判的名言「用最佳的準備，做最壞的打算。」
終極來看，談判就是一場「看誰具備BATNA」的遊戲，有BATNA的一方就會是甲方，而沒有BATNA一方則注定是乙方。
這邊有一個知名的案例來說明BATNA的力量有多強大。2002年，首爾市政府宣布要啟動清溪川美化工程時，許多人都不看好，認為這是一件不可能的任務，更何況清溪川是維繫數以萬計的商人的生計現場。實際上，當時的商家老闆的確強烈反對：「好，動工吧，不過這會對我們的生意造成損失，請補償我們兩百九十億!」，想也知道是不可能的一件事。
首爾市政府向商家釋出善意，已經有針對美化工程有準備好配套措施，並準備了一塊可以讓商家們暫時去做生意的腹地。當然，店家攤商們還是無動於衷。於是，整府官員回答：「好的，那就這次談判就當作沒有共識，將取消美化工程。不過，相信各位也知道，前任市長有針對老舊的清溪高架橋進行安檢，結果已發現有問題，將會趁此次機會進行全面整修，而且施工期會長達三年。」
原本態度強影的商人們便紛紛轉和緩：「唉呦，為什麼我們不能理性一點的談呢？不然現在就來說說彼此的訴求和想法…」，最後這場談判還是圓滿落幕。
像這樣談判破局時，發現自己的BATNA毫無勝算的瞬間，人就會變得謙虛。那麼，在實際談判中，又要如何運用BATNA？
(1) 假使自己的BATNA非常有勝算，該不該告訴對方？在談判學忠認為應該要讓對方知道，而且是「一定得告知」。
(2) 在告知對方的時候，請隱約地透露。為什麼？因為BATNA對自己來說是好牌，對於對方則是壞消息，如果太高調宣布，則可能使雙方關係受損。因此，一般來說，建議透過第三方來轉達會較為妥當。
(3) 時間也很重要，BATNA與時間有密切的關係，正所謂「讓子彈飛一會」。舉例來說，假設我的BATNA很不錯，但是對方的BATNA即使過了一段時間也不怎麼樣，此時要盡快了結，還是盡量拖延？答案是後者。反正時間拖越久，對方只會讓利更多，如果情況相反，請務必速戰速決。
最終，談判力是依照你手上握有多好的BATNA來決定的。
上述提到的一些案例，都是收錄在《價值談判》一書中的內容，這本書利用24堂課，透過不同的角度、立場、場合來說明談判的運作，對於經常需要進行商務談判的朋友，或是想了解如何談判的話，這是一本值得推薦的入門書，裡面的案列都非常的生動有趣，有興趣的朋友，不如買本回家好好研讀吧。
作者： 崔哲圭
譯者： 尹嘉玄
出版社：先覺
出版日期：2017/04/01
語言：繁體中文
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